"Op sommige onderdelen is het geen code oranje meer, maar code rood", constateert Gieskens. Hij is senior lecturer accounting, finance en quantitative methods en kijkt bij die constatering niet alleen naar Nederlandse analyses van banken, toezichthouders en planbureaus. Hij volgt ook internationale rapporten van onder meer de Wereldhandelsorganisatie, het World Economic Forum, de ECB en denktanks als het Fraser Institute.
"Die kijken vaak verder vooruit: niet alleen naar de komende 1 à 2 jaar, maar ook naar een horizon van 2 tot 5 jaar. Op die langere termijn zie ik dat de seinen op meerdere terreinen verspringen. Financiële risico's, compliance, ESG, geopolitiek en ketenrisico's komen steeds nadrukkelijker bij elkaar. Er zit weinig oranje, geel of groen tussen."
Onderscheid maken tussen risico's en onzekerheden
Gieskens waarschuwt dat ondernemingen een scherper onderscheid moeten maken tussen risico’s en onzekerheden. "Risico’s zijn onzekerheden die je nog enigszins kunt inschatten, wegen en doorrekenen. Onzekerheden zijn gebeurtenissen waarvoor nauwelijks betrouwbare data bestaan. Een pandemie, een blokkade van een cruciale vaarroute, een plotselinge oorlog of een geopolitieke escalatie laat zich niet eenvoudig vangen in een spreadsheet. Achteraf klinkt vaak de vraag waarom niemand het zag aankomen. Het antwoord is simpel: omdat het geen regulier risico was, maar een onzekerheid."
Dat onderscheid is belangrijk voor scenarioplanning. Bedrijven maken scenario’s meestal op basis van risico’s die zij kunnen berekenen. "Dat moet je vooral blijven doen", zegt Gieskens. "Maar je moet niet de illusie hebben dat elk denkbaar gevaar daarmee is afgedekt. Maak scenarioplannen en leg voor de financiële weerbaarheid een stootkussen aan. Gebruik dat stootkussen voor de risico’s die je kunt voorzien. Als er iets gebeurt wat je nooit hebt gecalculeerd, laat dat dan een les zijn voor de volgende scenarioplanning. Schiet niet meteen in de stress als een onzekerheid je treft."
Maak een contingency plan
Daarmee komt ook het klassieke noodplan opnieuw in beeld. Veel bedrijven hebben calamiteitenplannen voor brand, IT-uitval of bedrijfsongevallen. Gieskens: "Er wordt geoefend met bedrijfshulpverlening, ontruiming en crisiscommunicatie. Maar financescenario’s worden veel minder vaak geoefend. Dat vind ik vreemd. Een onderneming kan verzekerd zijn tegen brand, maar oefent toch met blussen. Waarom zou een organisatie dan niet oefenen met een financiële crisis, een plotselinge rentestijging, een stilvallende handelsstroom of het omvallen van een strategische leverancier?" Een contingency plan is volgens hem een manier om te ervaren hoe de organisatie reageert wanneer volatiliteit echt toeslaat.
De keten van leveranciers verdient daarbij veel meer aandacht. Gieskens ziet dat bedrijven bij nieuwe klanten vaak wel op kredietwaardigheid toetsen. "Zij raadplegen kredietverzekeraars, kredietbeoordelaars of scoringsmodellen en bepalen boven welk bedrag zij risico willen afdekken. Maar aan de leverancierskant gebeurt dat minder systematisch. Dat is gevaarlijk. Heel wat bedrijven vallen niet om omdat hun klanten omvallen, maar omdat hun strategische toeleveranciers omvallen. De CFO die alleen naar debiteuren kijkt, mist dus de helft van het verhaal."
Indicatoren van weerbaarheid
Werkkapitaalmanagement wordt daardoor weer een strategisch thema. "Debiteuren, crediteuren, voorraadposities en financieringsbehoefte zijn indicatoren van weerbaarheid. Wie de financiële gezondheid van klanten en leveranciers continu volgt, ziet eerder waar spanning ontstaat. Wie zijn voorraadpositie, betaaltermijnen en incassoproces laat versloffen, vergroot de afhankelijkheid van externe financiering. En precies die financiering wordt duurder als rente en onzekerheid oplopen."
Gieskens noemt werkkapitaalbeheer daarom beslist meer dan alleen een hygiënekwestie. "Het is hard werken. De context verandert voortdurend. De ene maand is rente het dominante thema, de volgende maand energie, daarna arbeidsmarkt, logistiek of duurzaamheid. Financial resilience vraagt om permanent onderhoud. Als je daarin investeert, kun je ook je totale financieringskosten drukken. Betere beheersing van operationele kasstromen leidt tot meer inherente financiering en minder druk op externe kredietlijnen."
Uitgangspunten voor treasury
Een ander belangrijk thema is treasury. Veel grote organisaties hebben een treasury-afdeling, soms aangevuld met cashmanagement en creditmanagement. "Kleinere bedrijven hebben die luxe niet altijd", constateert Gieskens. "Maar ook daar moet je een financial expliciet verantwoordelijk maken voor rentevisie, liquiditeit, herfinanciering, convenanten en cashflowscenario’s." Gieskens pleit daarom voor een treasury-statuut, mét credit policy, voor elke middelgrote organisatie. "Daar staan de uitgangspunten in voor het beheer van de geldstromen, liquiditeit, financiering en financiële risico's. Daarnaast: het dwingt tot een expliciete visie op de rente."
"Die rentevisie moet vervolgens landen in de planning. Niet in een klassieke begroting die op 1 januari wordt vastgesteld en op 31 december wordt afgesloten, maar in rolling forecasts. Elke maand opnieuw kijken naar de performance en maandelijks telkens een jaar vooruit plannen. Moderne software maakt dat mogelijk, maar de discipline moet uit de organisatie zelf komen. In zo’n forecast horen niet alleen omzet en kosten, maar ook rente, cashflow, financieringsruimte en scenario’s rond werkkapitaal."
Signalen ophalen en de business scherp houden
De controller speelt een sleutelrol in de totstandkoming. Gieskens: "Als iemand die signalen ophaalt, verbanden legt en de business scherp houdt." De controller moet volgens Gieskens zijn silo uit. "Werk samen met de afdelingen voor sales, inkoop, operations en supply chain. Stel vragen. Leveren leveranciers nog op tijd? Verandert de kwaliteit? Betalen klanten later? Welke signalen komen uit de markt? Zijn er strategische alternatieven als een leverancier wegvalt? De financiële functie moet niet alleen cijfers verwerken, maar begrijpen wat achter die cijfers schuilgaat."
Data helpen daarbij, maar zijn niet genoeg. Gieskens noemt het belang van linkages: duurzame verbindingen in de keten. "Bedrijven moeten niet alleen hun klant kennen, maar ook de klant van hun klant. Niet alleen hun leverancier, maar ook de leverancier van hun leverancier." Dat sluit aan bij thema’s als ESG, materialiteit en ketentransparantie. "Als je afhankelijkheden beter begrijpt, kun je risico’s eerder herkennen. Maar dat vraagt om informatie-uitwisseling, systemen die met elkaar kunnen communiceren en bereidheid om verder te kijken dan de eigen balans."
Enrichment, Reward en Linkage
Gieskens gebruikt hiervoor het ERL-model: Enrichment, Reward en Linkage. "Een onderneming moet waarde toevoegen voor de klant, daar zelf een gezonde beloning voor ontvangen en tegelijk zorgen voor voldoende verbinding in de keten. Bij oppervlakkige transacties vervliegt die linkage snel. Bij strategische samenwerking ontstaat juist meer stabiliteit. Dat begint met productintegratie, maar gaat verder via informatie-integratie, inzicht in planningen en soms zelfs het meedenken in de systemen van leveranciers. Dat staat te boek als besturingsintegratie."
Inflatie is volgens Gieskens uiteindelijk een door de mens samengesteld begrip. "Het zijn de prijzen van mandje van goederen en diensten dat wij zelf hebben gedefinieerd. Het is dus een kunstmatige term. Echter, de effecten zijn reëel. Bedrijven voelen hogere kosten, consumenten letten scherper op hun portemonnee en centrale banken reageren met renteverhogingen. Voor CFO’s betekent dat dat zij continu opnieuw moeten rekenen. Wanneer lopen financieringen af? Wanneer moet worden geherfinancierd? Welke convenanten komen in beeld en hoe gevoelig is de onderneming voor rentebewegingen?"
AI in finance niet overschatten
AI kan finance helpen bij analyse, forecasting en signalering. Gieskens waarschuwt voor overschatting. "Modellen kunnen indrukwekkende uitkomsten produceren, maar financiële analyse blijft contextafhankelijk. Sector, periode, balansstructuur, divisies en bedrijfsmodel hebben allemaal impact op de forecast én de analyse. Een ratio die periodiek automatisch wordt berekend, is niet automatisch goed geïnterpreteerd. Als controller moet je dus niet minder kritisch worden door AI, maar juist kritischer. Technologie kan versnellen, maar vakmanschap blijft nodig om uitkomsten te beoordelen."
"CFO’s en controllers moeten leren werken in een economie waarin onzekerheid structureel is", zegt Gieskens tot slot. "Ze spelen in op risico’s en onzekerheid door tal van maatregelen te nemen. Denk aan het maken van scenario’s, het actualiseren van cashflows, het aanscherpen van werkkapitaal, het organiseren van treasury, het doorlichten van ketens, het benutten van data en het oefenen van crisissituaties. Niet 1 keer per jaar, maar continu."
